《一网打尽》是一本亚马逊的发展历史。贝佐斯却不满足于仅做一名书商，他希望缔造亚马逊万货商店的神话——能提供海量的货源，并以超低的价格提供最具吸引力的便捷服务。为了实现这一诺言，他发展了一种企业文化，这种文化蕴含着执着的雄心与难以破解的秘诀。亚马逊的这一文化现在依旧在发扬光大。今天推荐的是“问号王国”这一章节的部分内容。
亚马逊近期更令人难忘的一件事始于2010年末的一封升级类邮件。贝佐斯开始注意到客户只浏览亚马逊性健康类的润滑剂部门发送的个性化的电子邮件——内容是亚马逊开发出了各种凝胶和其他促进亲密关系的润滑剂——却不买产品。
虽然贝佐斯和他的营销人员之间的交流只是一个标点符号的程度，但是他们却知道他很生气。贝佐斯认为市场营销部门发送的电子邮件会让客户感到尴尬，因此他认为不应发送这样的邮件。
贝佐斯生气的时候喜欢说：“稍等5分钟。”然后他的怒气就会像热带风暴般快速消失。如果问题涉及糟糕的客户服务，则很少会这么过去。电子邮件营销团队知道该话题非常微妙，所以他们紧张地准备给出了一个解释。亚马逊的直销手段很分散，而且各类别的主管可以给那些看过某些类别产品却并未购买的顾客发送许多电子邮件。
这样的邮件旨在提示那些摇摆不定的顾客去购买，它们促使亚马逊的年销售额高达数亿美元。但在这次润滑剂的电子邮件中，一位级别较低的产品经理显然在邮件的礼仪方面做的不太恰当。但营销团队却从未对此进行解释。因此贝佐斯要求开会讨论这个问题。
在一个工作日的早上，杰夫·维尔克、道格·哈灵顿、史蒂文·舒尔(Steven Shure，全球营销副总裁，前时代公司高管)以及其他几位员工聚集在会议室，屏息等待着。贝佐斯悄无声息地进到会场。用他惯常的“大家好”开始了会议，然后又说道：“那么，史蒂文·舒尔准备发送与润滑剂有关的电子邮件了。”
贝佐斯并没有坐下。他的眼睛一直盯着舒尔。很明显，他气得火冒三丈。“我想关闭这个通道，”他说，“我们可以在不发送一封电子邮件的情况下就建立一家有上亿美元资产的公司。”
大家展开了激烈的辩论。亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性的，它始于贝佐斯，他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞，有时甚至是猛烈的碰撞时，真理才会涌现。在随后的混战中，维尔克及其同事们认为润滑剂在杂货店和药店都有卖，但严格来说，这个话题并不会让人感到尴尬。他们还指出，亚马逊每年通过这样的电子邮件促销提升了巨大的销售额。
但贝佐斯不在乎;在他看来，无论赢利多少都不值得危及客户对亚马逊的信赖。这是一个具有启发性的时刻。他愿意扼杀自己企业可以赢利的一个渠道，而不愿让亚马逊与客户之间的关系接受考验。“这里有谁愿意站出来关闭这个通道?”他厉声问道。
最终，他们妥协了。某些种类(如健康和个人护理)的电子邮件营销完全终止。公司还决定建立一个中央过滤系统，确保各类别商品的经理不再促销一些敏感的产品，这样的话，礼仪问题就不会受制于个人的品味。电子邮件营销只能以后再提。
这个故事突出强调了亚马逊内部的一个矛盾。长期以来，员工的客观判断是网站改变的依据，公司几乎都是依靠指标来做出每一个重要决策的，比如要引进或终止哪些特色服务。
然而，一些顾客随机造成的小插曲则与那些冰冷的、生硬的数据相反，同样也非常重要，甚至可以改变亚马逊政策。如果一位客户有一次不好的体验，贝佐斯就常会认为它反映了一个更大的问题——用一个问号将其升级为公司内部的问题。
许多亚马逊员工对这些类似消防演习的突发事件太熟悉了，他们认为它们极具破坏性。“为什么整个团队必须立刻停止手中的一切工作，去回答一个带有问号的问题呢?”一位员工曾在公司的一次全体会议上问道，这次会议在西雅图的钥匙球馆(KeyArena)举行。这是一座篮球馆，有17000多个座位。
“每位顾客反映的问题都很重要。”杰夫·维尔克回答说，“我们研究每一个问题，是因为它们显现出我们的规则和程序存在的一些问题。这是顾客替我们完成的一次审核。我们把它们视作宝贵的信息来源。”
亚马逊的风格本身就提倡高度放权，并承诺新员工能独立做决定。但贝佐斯可以终止任何程序，哪怕是该程序只给一位顾客制造了问题。润滑剂危机结束后的一年内，贝佐斯把清理电子邮件的任务当作他的个人使命。该部门的员工会突然发现他们可能正处在亚马逊最关注的点上：正处在创始人那令人畏惧的眼神监视之下。
尽管会留下伤痕，偶尔会出现创伤后应激障碍，但是亚马逊的前雇员们一般都认为他们在亚马逊工作期间是其事业中最富有成效的日子。他们的同事们都很聪明，工作具有挑战性，且管理部门之间频繁的横向变动不断为他们提供学习的机会。
“每个人都知道选择在这里工作非常艰难。”Faisal Masud说，他在零售业干了5年，“你不断地学习，而且创新的步伐非常快。我曾申请过专利，也创新过。你做的每件事都伴随着激烈的竞争。”
但也有些人认为这些的经历让人痛苦。贝佐斯说公司吸引了喜欢开拓创新的人，但公司的前雇员们经常抱怨说亚马逊颇具大公司的官僚作风，但却是创业公司的步调，公司缺乏交流、重复工作多，所以许多事都进行得很吃力。在亚马逊干得好的人往往处于一个持续的敌对气氛中。
贝佐斯非常讨厌被他称作“社会凝聚力”的东西，认为它只是寻求共识的自然冲动。他宁愿自己的部下在争论中靠着数字和激情战斗到底，他将这种方法列入了亚马逊的14条领导原则中——这些都是公司高度珍视的价值观，大家经常讨论并灌输给新的员工。
