失败企业要么死在文化的原生性上，要么死在文化的非商业目的性上。固守原生性导致企业冲突，增大沟通成本;非商业目的性则模糊了企业必须持续保持获取经营利润能力的企业基本的属性。
成长型企业什么时候文化不适症最激烈?往往就在企业完成第一次突飞猛进以后，就在企业的多数人感觉企业上了档次、上了层次的时候，是在政府官员频频带团参观企业的时候
一、“处于成长期”的企业需要文化加油站
企业不适症是新文化分娩前的阵痛，是必不可少的一个过程。
为什么成长型企业必然会产生文化不适症呢?
原因之一：企业大发展之后，免不了招兵买马，而来自五湖四海的员工自然会带着自我的社会价值观、自我人生观和个体性格进入企业，而旧有的文化或是因为过于自满不能包容和引导企业员工的行为，或是因为对新员工有一个文化适应和认可的需要，从而造成新员工无法在旧有的文化体系下共生，便会产生一种文化的认同焦虑感，老员工则有着文化的失落感。
原因之二：旧文化内部的价值观发生松动。在这个时候，企业赚到了第一桶金，钱花不完，员工的自信心也上来了，企业员工都觉得该拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面条就感觉到企业无比的关怀，现在奖励100元钱却不满意。
文化不适症的影响是巨大的。
影响一：新旧员工都脱离了自己固有的文化舒适区，处理问题的态度会发生情绪性逆转，企业执行力大受影响，员工士气低落，团队合作面临威胁。
影响二：企业主要*面临重大决策。
作为这一阶段的企业领导力常常会成为传统企业文化的攻击对象。或者就直接扮演了与职业经理人或者是下级争权争利的主角之一。
究其原因，就是因为企业发展到这一阶段，有事业心的企业家想把企业带到一个新的境界，自然就会整合一些的新的人才、一些新的资源，而新行业或者新境界内的规则或潜规则与原有的企业文化并不完全一样。这样，领导者引进新文化就是一次新冒险。原来对自己印象不错，评价很高的员工由不理解到静静地走开，然后就是三五成群地骂娘或生闷气。
影响三：出现新的利益斗争现象，队伍斗志涣散。
中国企业一发展，旧有文化根基一定会发生松动，而这是大多数企业所忽略的。松动的原因之一就是利益争夺、权利争夺。
大家可以看看利字的写法，利是什么?利是拿着刀子割禾苗。那是要刺刀见红的。利益争夺从来都是置企业于死地的原因之一。从著名家电企业创维的发展历程来看，人们可以清楚地了解到这一阶段的多种文化冲突的破坏力。早年的创维，在陆强华入职之后，销售迅速从4亿飙升到40多亿。这时，作为中国区营销总经理的陆强华就展开了跟创维控制人黄宏生的争夺战，企业内部分成“军统”和“中统”两派势力。两派之间达到了势不两立的地步。有一次开大会，陆强华指着一个员工说：他是黄宏生派到营销总部的间谍。最后的结果是，两派人马一拍两散。陆强华出走创维到高路华，带走了150人的中层骨干，导致创维营销系统瘫痪。利益的争夺让创维股价暴跌，市值跌去80%，半年亏损1.2亿。
影响四：文化的不适症也直接导致了中国企业普遍性的寿命不长和企业流星现象。
爱多之死是中国企业的一个很经典的案例。好好的一家企业，头一年还盈利数亿，第二年就亏损关门。造成这一惨剧的原因就在新旧两种文化无法对接，新人说老员工没文化，老员工说新员工爱吹牛，互不服气，互不支持。文化的不适症是企业短命的最主要的原因，真正因为经营不善而死亡的企业往往会比较缓慢，而患文化不适症的企业则会迅速崩溃。三鹿崩溃是企业商业文化导致死亡的另一个重要的例证。事实上，中国企业已进入三鹿式的天谴时代，中国的商业文化会随着消费觉醒和企业信息透明化的到来被迫进入社会商业文化时代，所以，成长型企业一定要做好企业的空中文化加油，只有这样，企业才会持续飞行。
二、 文化匹配：长寿型企业的基因解秘
为什么IBM总是能化险为夷，为什么柯达就能长寿百年，为什么可口可乐能带病生存?是因为这些企业讲究文化的企业匹配性和市场的匹配性?
从市场占有的角度看，企业发展的一般轨迹是：产品(服务)的区域性销售发展到产品(服务)跨区域性销售，继而发展到产品(服务)的全国性销售和产品(服务)的国际性销售。
支撑产品服务最深层次的力量来自于企业文化的为员工提供的服务能力和企业价值观的社会化接受程度。长寿型企业往往会以企业的价值观来主导社会的价值观，从而创造出新的服务市场。
万科是中国最大的房地产企业，也是中国上市最早的企业。有资料显示，与万科同时上市的公司现在都找不到了。万科的硕果仅存按万科董事长王石的总结就在于背负社会责任。最早的万科文化是个惟利是图的文化，那时，只要能赚钱的事，万科就投资，能赚钱的人就是有本事的人。但王石很快发现，以暴利的方式获得的利润最后总是以暴利的逻辑失去，风险特别大，于是，王石提出超过25%的利润不要，反过来强调企业的社会责任，强调企业的透明化管理。
从此之后，王石创造出了一个价值市场。他们以万科的人性化文化来影响了一大批年轻的城市人的消费习惯和消费认知，那就是把房子当文化产品来卖。
万科的房子有接近一半的销售是由老业主完成。如果没有企业价值观的社会化基础，是无法调动如此深刻的市场力量的。万科几乎躲过宏观政策调整的每一次的伤害。上世纪九十年代初，房地产政策调整，广州、海南的烂尾楼直到现在还到处都是，一大批房地产企业就死在前进的道路上。2005年的万科甚至在国家建设部出台小户型房开发政策之前，就主动调整了房产品的构成，并在2006年利用节省下来的钱囤积了大量的土地。万科为什么能做到这一点?就因为他们思考的角度已经从为企业获取暴利转化为社会创造价值，万科已不再仅仅是万科自己，他也是消费者，也是政策的决策者，所以，市场上的有一点风吹草动，消费者的每一点变化，万科都能感受得到。
万科文化的每一次提升都使万科产品能服务更有价值的人群，不仅赢得了投资者的追捧，而且也让万科从此人才辈出，受人尊敬。
