培养人才的痛苦与幸福
在国内，很多老板常常感叹自己做企业非常辛苦，一周七天几乎都是工作状态，忙的没时间陪家人，忙的没时间照顾自己的身体，手机24小时不敢关机，怕错失掉什么商业机会。
昨天在网络上看到有家专门提供私人医生的机构，生意非常的红火。他们每个会员的年费是5万元，还不谈会员如果身染疾病的治疗费用。他们的会员都是“富人”，上亿、十几亿的身家。这些人在创业时拼命工作，如今却是要花大量的时间治病，心情和生活品质也受到很大的影响。
老板如此，高管也是同样如此。我们到企业走访，经常听到高管们抱怨：手下人很多，能派上用场的没有一两个；部属不够聪明、不够敬业、不够忠诚等等。还有些企业，老板或一两个高管忙得不可开交，公司里其他人却闲的没事做。一问方才知道，他们都在等老板或高管下达命令，在老板或高管的命令还没下达之前，他们是无事可做的。而老板或核心高管，也认为这些重要的事情还是他们几个人来商讨比较合适，如果授权给下属，不仅要花大量的时间跟下属解释，而且下属们也做不好，劳神又费力，还是自己做来得轻松。于是周而复始，老板和高管们总是忙得团团转，下属们在办公室闲聊，无事可做。诺大个公司，几百个脑袋，只有几个或最多十几个脑袋在思考，其他的脑袋基本都没用。这是多么大的浪费呀！
在国内，我们的职场还有一个现象：如果某个岗位，一个管理者很重要，那么这个管理者会觉得自己很牛。你看看，公司里这么多人，只有我能处理得了，我多厉害！
我们来看看企业管理发展的三个阶段：第一个阶段，经验管理。经验管理的特点是人治、一把手强势领导，管理者是化腐朽为神奇；第二个阶段，科学管理。科学管理的特点是法治，靠制度管理，管理者是化神奇为平凡；第三个阶段，文化管理。文化管理的特点是文治，靠企业文化，运用战略、文化、制度、技术、行为五位一体，知行合一。这部分内容，我在经理人培训专家常亮老师的课程介绍里看过更为系统的阐述。
我们国内的很多企业，目前仍处于“经验管理”阶段，管理者是化腐朽为神奇：看我多厉害，只有我能把这件事情处理好！这些管理者的特点是，不愿意辅导下属，认为下属不够聪明，很难教会；辅导下属会占用管理者大量的时间，下属还很有可能做不到位，管理者们认为这样会浪费他们的时间，还不如自己做来得省事；另外还有一个原因是，管理者的个人英雄主义，个人成就感，你看我多重要啊。因为“重要”，因为“不可替代”，就有了升职、加薪的筹码，把部属都教会了，我怎么升职、我怎么加薪、我如何成为不可替代？我的“特殊性”如何体现？（我们中国人比较喜欢“特殊”，“我很特殊”、“我们企业很特殊”。）
以上这些问题的解决，是一个系统工程，不是点线的。我们这里简单谈几点：企业要有部属培育的文化，和机制，从文化上引导管理者成为教练，把辅导下属看作自己最重要的职责；要有良性的机制，用制度保证管理者乐于培育下属，比如奖金发放，比如下属的成长记为管理者的功劳；比如考核管理者升迁一个很重要的指标，就是该管理者培育了多少优秀的部属，等等，总之不能亏待了“雷锋”，不能让“雷锋”成为无名英雄。
判断一个管理者是否能胜任更高的职位，很重要的一个要素，要看他是否能带领部属完成工作，而不是他个人的能力有多强。他的团队带的怎么样？团队成员的稳定性怎么样？团队成员的配合度怎么样？运用团队的力量，取得了什么样的成果？为公司输送了多少优秀的储备人才等等。
越到高层管理者岗位，培育下属，为公司培养更多的管理人才的责任就越大，而不是高层管理者自己本人能处理多少事情。当然高层管理者处理临时突发事件的能力也非常重要，战略能力也很重要。但发展好的企业，是不应该有太多例外事件发生，很多惊天动地的事件发生的，高层管理者应该更多处理重要不紧急的工作，为公司培育更多的管理者则是这类重要不紧急的工作。
我自己也有切身的体会，以前总觉得部属能力不够，也很难教会，好不容易教会了，可能部属又会跳槽，如果这样，便会觉得“白培养”了，浪费自己的时间。于是习惯什么事情都自己来做，又快又好。然而做管理者的时间越长，越发觉这不是长久之道，因为如果你不培养，你将永远无可用之人。人才（几乎）只能靠内部培养，个人的时间有限，精力也有限，作为管理者，如果你不花时间去培养人，你永远无可用的人，你会非常地辛苦。公司的发展，也很难进入正循环，因为你没有足够的人才。
随着公司的发展，你越来越发觉自己力不从心，唯有培养人才，才是唯一的出路。可能开始两年，因为培养人才，你要花更多时间、更多的精力，但是先苦后甜，当我们把人才梯队培养起来了，有了人才复制的机制，我们的伟大梦想也才有实现的可能。
让我们学习培育下属吧，让我们都来做下属生命中的“贵人”吧！
