在本系列文章的上一篇中（《管理者兼职做培训师的弊端》），我指出了企业让一部分管理者兼职做培训师面临的问题。该文发表以后，被众多的网站转载。如果人们不看本文，仅读那篇文章，将可能会产生一个错觉：“管理者兼职做培训师”模式既然不好，那么就只能采取“内部专职培训师”模式了。如果这样想问题，就必然会出现一个重大的现实冲突：大多数拥有内部培训师的企业采取的是“管理者兼职做培训师”的模式，难道大家都应放弃这种模式而一律采取“内部专职培训师”模式吗？其实，还有另一种内部培训师发展模式可供选择，这就是“管理者即是培训师”的内部培训师发展模式。在“张诗信谈企业学习”系列文章的第9篇，我们就来介绍和讨论这种模式。
现实中，越来越多的企业在努力建设学习型组织。学习型组织的一个基本特征是在组织的意志下全体员工以持续的热情投入持续地学习。全员学习的一个重要前提是企业各级管理者（首先是企业领导）亲自教学。这一观点已经在国际一流公司中形成了共识，而最早创造出这一经验的被公认为是GE。
GE的前任CEO杰克·韦尔奇曾提出了一个至今还大为众多的决策者、管理者和研究者津津乐道的“要么第一，要么第二”原则。这一原则在1995年之前一直是通用电器恪守不移的圣经。但是在1995年，韦尔奇到当时的GE的内部大学——克劳顿管理学院（后于2001年9月被更名为韦尔奇领导力发展中心）授课，当时参与学习的一群GE的中层经理向韦尔奇传递了一个令他感到震惊的信息：只求做冠亚军的观点正在制约GE的发展，GE的领导层在赌博，而不是在努力抓住发展机会；由于公司领导只注重第一第二的位置，公司正在市场中画地为牢，已经失去了大量的发展机会。受到下属管理人员迎头痛击的韦尔奇的反应是进行反思。不久他修正了指令：如果通用电气的产品市场占有率低于10%就重新规划，规划之后将创意和动力集中于开发吸引顾客的新方法上来。韦尔奇后来承认，这种观念上的变化是GE在20世纪90年代后期保持两位数增长的主要驱动力之一。
这件事让韦尔奇感受到了在员工中间蕴藏的智慧和力量。大约自此时开始，韦尔奇更加频繁地亲自到克劳顿管理学院参与授课。在他担任CEO的20年中，克劳顿管理学院共举行了280次领导力课程，他每一次都亲自参加授课，每一次都要讲2-6个小时。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。在他的垂范下，克劳顿管理学院越来越多地使用内部管理者教学，在学院担任教员的人50%来自GE的管理层。GE认为，教授管理技能的最好的方式就是由*授课，而不是请大学教授给*讲课，这样才能传播实际的经验和教训；对于管理者来讲，分享知识和帮助他人是他们的工作方式。
没错，“对于管理者来讲，分享知识和帮助他人是他们的工作方式。”现实中的那些不善于向员工传授知识和不善于帮助员工的管理者，通常不是优秀的管理者，而优秀的管理者几乎无一例外的都善于与员工分享知识和善于帮助员工。换言之，企业要想其管理者都能成为优秀的管理者，就应该让所有的管理者具有分享知识和帮助他人的能力。如果一个企业能够做到这一点，它便是在采取“管理者即是培训师”的内部培训师发展模式。
管理者同时成为内部培训师至少有以下四大价值：
其一，管理的过程就是培训的过程。管理者是带团队达成目标的人。管理者在带团队的过程中，一定会涉及到如何教导、引导、辅导下属工作，包括如何引导下属中的部分人向另一部分人学习。这个过程既可以说是管理的过程，也完全可以说是培训的过程，而且是最贴近企业实际要求的培训过程。由于管理者本身事实上在承担一定的培训者角色，他们组织和传授知识与技能的能力便成为其必备的胜任能力之一。在一些企业中，组织上安排一部分管理人员“兼职”做培训师，往往会遭到管理人员的消极抵抗，这是因为他们不了解，他们的职务本身要求他们成为培训师。
其二，管理者同时作为培训师有助于管理者个人学习与成长。这意味着管理者必须有计划地学习更多的知识和技能，以便更好地帮助下属员工建立工作观念和工作能力。在这个过程中，管理者自身将快速地得到进步。此外，由于管理培训在企业中将越来越经常化、日常化，管理者只有具备培训师的能力才能更好地带领团队完成组织交给的工作任务，也只有出色地完成了组织交给的工作任务，管理者才会有更好的职业发展前景，不能同时作为培训师的管理者的个人职业发展空间正在快速收窄。
其三，管理者同时作为培训师，将有助于激发员工的学习积极性。许多管理者会经常抱怨其下属不爱学习。然而自古至今，上行下效是所有组织的共同特征。如果一个组织中的大多数成员都不爱学习，恰恰说明这个组织的领导者是不爱学习的。如果组织的领导者自身爱好学习，其组织的成员大都也会对学习充满兴趣。我们想要说的是，在企业各部门的管理者为了成为“合格”的培训师而努力学习时，他们便为他们的下属树立了标杆；当管理者成为了其下属的学习标杆时，其所在的组织和组织中的每一个个体都会因之而进步。
其四，管理者向其下属人员所传授的知识和技能往往更贴近企业的实际需要。管理者同时作为培训师，他们的知识可能不如外部培训师那样“丰富”，他们可能不如外部培训师那样有高超的培训“技巧”。但他们所传授的知识和技能往往更切合企业对员工的要求。起码他们不会不着边际地宣讲与企业工作没有任何关系的内容，他们讲授的内容不会引起学习者对企业的不满。此外，他们了解每一位受训人员，因而所讲授的内容更具针对性。
让管理者同时作为内部培训师是企业建设学习型组织的客观需要，更是管理者实现职务的现实需要。采取“管理者即是培训师”模式，在实践中一定会碰到种种问题，但只要企业愿意做，尤其在决策者有坚定推行意志的情况下，所有相关问题都是能够得到逐步解决的。
