培训是企业对员工专业技能提高的一种方法，但是很多企业管理者误认为培训是对员工的一种赏赐或者其他，这种错误的观念普遍存在企业管理者的认知中，初次之外，企业管理者认知中还存在以下一些误区。
一、培训人家都有，所以我们也要有
“人家竞争对手都在培训，我们也要搞搞培训了。”因为人家都有，所以我们也要有，这样才显得我们专业，不落伍。甚至还有一些企业管理者，喜欢赶潮流，例如现在流行执行力的培训，ok，我这里也抓执行力;流行中国式管理，那我也大搞管理模式改革，进行管理模式培训……
如此没有针对企业和员工的真正需求去开展的培训，肯定成效不大，而且很难持久。
二、有问题，就培训
出现问题了，ok，找培训。其实，这时再培训已经晚了。
有一些管理者在培训时往往片面强调立竿见影，而知识的获得相对较容易，因此出现了“重知识”的误区。但是知识的遗忘也相对较快，而技能的获得相对较慢，但一旦掌握了技能就不易失去。其实最重要的是建立正确的态度，一旦态度正确，员工会自觉的去学习知识，掌握技能，并在工作中运用。
三、培训无用
为什么会觉得培训无用呢?因为他没有在培训之后马上看到效益。作为培训来说，是提升效益的一种手段，而不是唯一手段。而且，一次二次的培训不会有长期的效益，真正好的培训，是应该形成一种文化氛围、学习氛围，然后在这个氛围当中才能让培训更好的茁壮成长，才能更好的看到培训的效益。
四、培训万能
有些人认为培训是万能的，出了任何的问题，都希望通过培训来解决。事实上呢?很多问题是因为管理原因出现的，或者是公司的企业文化出现的，而并不是靠单单培训的力量能够解决。
五、培训是培训部门的事
有相当一部分人，甚至身为管理者的人认为，培训只是培训部或人事部门的事情，与自己无关。培训做得不好，自然把全部责任归咎于培训部门。
诚然，培训部应负主要责任，至少培训部门没有把正确的培训理念传达给企业管理者及同僚，从而造成自己工作被动的局面。部门的管理督导人员是实施在职培训的关键人物，没有他们的参与，就不可能实施有效的在职培训。从最初的工作分析，到现场培训，以及最后的评估、检查和跟进员工培训后的工作表现，部门督导都扮演主要角色。培训部门不可能对每项培训活动都亲力亲为，更不能越俎代庖，包揽一切。
在一般企业里，有少则几十个、多则几百个职位，每个职位都有不同的工作要求及内容。培训部通常只有几个人负责培训工作，他们的工作时间有限，就算不吃不喝、不眠不休的工作，也难以完成全部培训任务。因此，他们不可能也无必要精通公司全部职位的工作要求和内容。他们是培训方面的“专家”，部门管理者是自己所管辖工作方面的“专家”，各自应发挥好自己在专业领域的特长，共同做好培训工作，把全体员工训练成一支专业化的队伍。
六、培训是做完手头工作后再考虑的事情
如果你去了解培训需求的话，可能会有很多人说，我现在很忙，没时间搞培训，等我把手头工作搞完之后，没事的时候再来搞。还有一些人认为，培训是一种成本，作为成本，就有费用的产生，当然应该将成本尽量降低，能省则省。
