多企业虽然有着相对成熟的培训体系，例如员工一加入公司就有整套培训计划，但大多的课程设计都倾向于关注学员以及培训本身，学员的直线经理对于这些信息也只限于知晓。
著名培训专家John Newstrom和 Mary Broad曾调研了来自世界500强公司的85位培训总监，发现直线经理、培训师及学员本身在培训前、中、后期的参与程度，直接影响着培训质量。其中，对培训结果有正向影响的前三位分别是：直线经理在培训前的参与、培训前的课程设计、直线经理在培训后的参与(见图表1)。
让直线经理参与进来
为了提升培训效果，我们在培训运营上做了一些尝试，除了公司价值观、流程、信息等入门必修课之外，其他培训课程都由直线经理自主选择——他要诊断下属完成工作过程中的弱点，为他们匹配最合适的课程，并提出明确的培训期望，让下属带着压力来参加培训。
推广培训效果九宫格
如图表1所示，九宫格中明确列出了直线经理参与后可能带来的价值，选择受训学员、定期与员工讨论培训内容都是其工作职责。这能让经理们意识到，培训前后和下属们沟通，对于培训效果转化有着重要的意义。而如果不作出行动，他们花费的大量培训费用可能起不到应有的效果。
经理也应了解培训课程
让这些业务经理们了解课程并非易事，我们会利用业务部门的管理会、公司内网主页、iPad等各种平台宣传课程内容。今年，我们还要求培训顾问在每堂课前花20分钟时间，来介绍销售培训体系，从而让他们明白每门课的目的与内容。这为经理们继续跟进培训效果奠定了良好的基础。
转移培训所有权
让业务部门的管理层参与到培训各个环节中来，会使他们意识到发展员工是自己的事，也提高了其对培训的“所有权”(Ownership)。这正是我们的期望所在——业务部门才是培训的主体，课程开发团队仅作为专业的支持部门而存在。
编写公司内部案例
对于一线员工和管理者而言，理论就像空中楼阁，只有解决问题的培训才能让他们信服——要将典型案例与理论知识相结合，设计出切实可行的解决方案。
案例编写
企业内部其实有许多最佳实践，梳理、总结并将之提炼成组织智慧是内训团队当仁不让的责任。首先，要寻找与课程知识点相关的案例;然后，再对目标学员进行访谈，提炼出亮点;最后，将这些精华传递给学员。
我们曾针对业务部门“如何抢夺竞争对手的大客户”这一热点话题编写案例，梳理出了一些共性的关键流程和方法。访谈开始前，应制作问卷，并明确清晰的方向，或关注沟通流程，或关注客户的个性风格;在“剪枝”环节，由于访谈搜集的信息量较大，所以需要突出重点;存档时，进行关键字分类，便于学员搜索。这一做法有效提高了学员学习与应用的兴趣，他们感觉这门课与自己的工作相关，课堂气氛也活跃起来。
利用e-Learning平台
我们将销售案例以生动有趣的方式传递到e-Learning与iPad平台上，获得了业务部门的好评。很多学员都留言，这些案例非常实用，具有指导与借鉴意义，并纷纷要求我们增加这些内容。日积月累，这些案例将成为公司一笔宝贵的知识财富。
形式也很重要
培训一直以内容为王，人们总认为知识体系一定要足够强大，形式只是附带作用。其实，从无到有地设计一门好课程并非易事，丰富多彩的教学设计则能为它锦上添花。
是直接将枯燥的销售理论告知学员?还是先告知理论，然后设计相应的销售模拟活动增强学员的体会?抑或先让学员在一无所知的情况下体验销售模拟，再引导学员总结体会，最后给出知识点?实际证明后两种效果最好。第三种方式对讲师的引导技术提出了更高要求，老师需要做的就是依据自己的水平找到最合适的教学设计。
好的销售教学设计也更能触动学员的体验。互联网让信息的获取越来越容易，学员懂得的“理论”也越来越多，只有灵活的教学才能刷新其思维，给他们留下深刻的印象。随着销售业务的变化，学员的工作挑战也随之变化，在坚持教学目标的前提下，还需要适当调整课程框架与知识点，让课堂与时俱进。
借助外部专家
“两个新技术”是近来培训界的热门话题，其一是硬技术，与网络技术有关;另一是软技术，即课程开发技术。企业对软技术的重视表现在，招聘专业课程开发师，由这些内部员工自主开发课程。
其实，企业要设计一门优秀的课程，外要向方法论专家取经，内要依靠熟知业务的内训团队。新成立的内训方案团队如果单独挑战这个难关，很容易失败，而与外部专家合作不仅效率高，还能训练内训团队的思维。
一位企业内训成员在总结工作时，曾绘制了一幅内部课程开发的流程图(见图表2)，这与她以往的表达习惯和逻辑非常不同。相信随着合作频率和深度的增加，企业能逐渐培养一支独立的内部课程开发队伍。
内训课程开发师如果把工作仅局限于课程开发，就犹如把培训仅仅理解为面授一样，将会限制自身的价值。在我看来，培训项目的运营设计、课程的开发与优化、整合企业内部的最佳实践，都在其职责范围之内。如果能抓住培训流程中的一些关键因素，例如敦促直线经理参与培训项目，也许会带来出色的效果。
