众所皆知，二十一世纪企业的竞争，事实上也是人才的竞争，而人才的竞争，很大一部份则有赖于企业人力资源的造就与开发。
人力资源管理一般由设计开发、招募甄选、薪酬福利、培训发展、雇员关系等几部份构成，而培训发展中培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估又组成企业培训体系的TCC(Training Control Circle)。从中我们不难发现，培训在人力资源运作过程中所拥有的地位和作用、意义与价值。结合笔者的工作体验，谈谈如何建立有效的企业培训体系。
企业培训体系的建立，首先得对公司的经营方针与目标有所了解
笔者所在公司，在2004年初，公司中长期发展计划中明确提出，到2006年底以前成为世界三大鞋类知名品牌供货商之一。此举意味着公司将朝Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界级名牌迈进。公司生产之产品要符合世界级名牌产品要求，在当今社会，再不单纯是质量领域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。以公司近期洽谈之贸易商为例，Reebok品牌明确提出，供货商生产之产品必须符合《Reebok人权生产标准》，否则，产品质量再为优越，均属Reebok品牌认定之不合格产品。正因如此，公司内部教育训练，必须以Reebok人权生产标准及国际劳工组织有关要求予以重点宣导，以使公司运行能符合客户要求，使教育培训与公司发展同步甚至超越。
企业培训体系的建立，亦得对企业现状有详尽了解
笔者所在公司，人员素质参差不齐，是公司前进与发展的绊脚石。笔者入职后，对公司员工文化状况进行过盘点,统计结果如下：
初中以下文化程度员工11人，所占比率1.1%;初中文化程度597人，所占比率59.7%;高中(含职中,中专)文化程度员工386人，所占比率38.6%;大专文化程度员工4人，所占比率0.4%;本科文化程度员工2人，所占比率0.2%;本科以上之员工0人，所占比率0%。
以上为公司整体文化程度状况。而在管理阶层，以课级主管为例，人员文化素质更是令人不可思议。
初中文化程度11人，所占比率43.5%;高中文化程度6人，所占比率26.1%;大专文化程度4人，所占比率17.4%;本科文化程度2人，所占比率8.7%。
在一个以制造的企业，人员文化素质偏低已是不争的事实，在短时间内要实现人员的大换血亦是不现实的事情。那开设课程时，是将课程内容设置得广袤湛深还是设置得符合大众需要，就得费番思量。做为一个企业内部培训专职人员，犹如一个乐曲演奏家，能否与听众产生共鸣，就看你的表演技巧与水平了。
对现状的分析并不等于成功的终结。
公司内部教育培训体系的建立还需要调查了解培训对象的需求并建立一套完整的培训制度以规范培训工作的顺利展开
笔者所在公司，开设课程之前，将发出问卷调查表以了解员工需要什么，讲师应该传授什么，传授的课程与公司系列规章制度及运作体系是否存在冲突?多重因素相结合，工作开展起来才会如鱼得水。
企业制度有如国家的法令法规，如在某一领域空缺，就有可能成为某些人的赛马场，野马无韁，拿我奈何?!
笔者入职后，针对企业培训制度方面之空缺加强管控力度。根据公司实际需要并结合ISO9001:2000国际质量体系标准条文，拟定与教育训练相关的程序文件---<<教育训练作业程序>>，以程序文件方式规定各单位与部门及公司高层主管与基层员工在教育训练领域所应提供的资源及培训所能达到的目标，培训计划拟案、培训项目分类、讲师资质要求、效果检验方式、数据管理、作业流程、体系图解、费用预估等一应俱全。如此一来，公司以往培训时茫然无序的现象予以有效扼制。
培训费用往往是企业投入最敏感亦最头痛的问题
因为教育需花费一定的资金，何况这部份资金是在公司未盈利前提下的付出，对企业经营者而言，难免有点不乐意。何况培训可能达成的效果，在企业发展并不健全的状况下，很大程度上是一个理想的概念，在短期内一般难以见杆立影。针对此种情况，项目推行人员有责任亦有义务去说服公司决策领导，阐明培训短期投入与长远收效，权衡利弊得失，经营决策者一般会从公司宏观领域出发，决定是否在教育培训方面的资金投入。以笔者所在公司为例，年度金费预算前,教育培训中心即提交《2005年教育培训计划》，总经理审查后觉得所开设课程具有一定意义与价值，也就将教育金费编制在全年预算范围之内，占年度资金预算的2.5%。针对一个年产值上亿的企业来说，这也是笔不小的投入。
培训如何去实施
计划容易拟定，执行却是困难。以笔者所在公司为例，每年年度计划与季度计划均会如期出炉。因为鞋厂订单与生产的不确定因素，使得部份计划或项目难以如期或持续执行，甚至少数培训方案中途泡汤。针对此种情形，内部培训责任人员得在配合公司生产要求的状况下督导计划、项目或方案执行下去。当然，方案执行，亦得有轻重缓急，不可眉毛胡子一把抓。如果培训师只顾自己的培训课程展开而不顾及其他单位生产任务完成，如果二者不能协调妥当，那培训与生产之间的矛盾就会日益激化，失去受训单位的支持，培训也只能是空谈。
在培训过程中往往出现一种现象则是，讲师授课与学员听课存在不可沟通或难以互动现象。讲归讲，学归学，听归听，做归做。如此恶性循环，培训岂能达到预定之目的?
类似现象的出现，培训过程务必导入监督机制，即当某种培训方式已不能符合现状要求时，得及时予以整改。笔者在此方面的做法则是外部训练与内部训练结合，企业内部讲师与外部聘请讲师互动，课堂培训与岗位培训并举，自愿求学与强制教育同行。
培训体系的最后一个环节当属教育训练效果评估
公司投入大量资金与资源予以推动培训体系的发展，其根本的出发点则是公司在培训后，能否激发员工的工作热情及创新能力发挥，实现公司人才优化战略，达到企业利润增值之目标。
培训评估，众多企业以员工考试分数作为衡量的依据，此种做法已远远落后于现代企业运行的步伐。要建立有效的培训体系，必须在评估体系统方面予以强化。
笔者所在公司，以前教育培训，效果如何，往往以闭卷测试分数一决高低。笔者入职后，对培训评估导入以下几种常用方式：
闭卷测试：以试题方式考核学员对所学知识的了解程度;
见面访谈：即以教育培训中心牵头，会同单位主管，对学员以面谈方式了解其对知识理解程度;
心得报告：由学员书写书面报告或口头报告对所学知识内容的理解与运用;
模拟示范：以角色方式对所学知识进行示范性讲授或示范性操作;
绩效比对：培训效果如何，最终将体现于单位整体效益及员工个人绩效，因而针对考评，教育培训中心建立个人与单位绩效比较平台，明确绩效升降的动态因素，拟出后续工作整改方案，提供顾问式服务。
培训体系建立得符合企业“国情”
不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE(即分析、设计、开发、实施、评估)运作是切实可行的。
我所要强调一点的是，任何一位卓越的培训师在建立培训体系时一旦脱离本企业的实际运行状况去凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，那是会面临失败的结局。小平同志在搞时提出：“得从中国国情出发，建设有*的!”国家建设如此，企业培训何尝不是?任何一种培训项目，只有符合本企业的发展实际才会在企业内部具有生命力。符合企业发展需要的培训体系方是有效可行的。
