9月，罗琳空降到一家民营房地产公司做培训经理。这个职位是该房地产公司的新职位，公司以前没有开展过任何培训项目。从HR总监到董事长，都对培训充满了期待。HR总监给罗琳表达了公司的期望：第一，尽快建立培训体系并试运行，第二，年底之前把的年度培训规划做出来。于是，罗琳根据过去的经验，首先花了两周时间，制定出了《培训管理制度》和《学员管理制度》。审核通过之后，罗琳立即着手对各部门进行培训需求调研，通过问卷法和访谈法，历时一个月，确定了各部门所需开展的培训课程。为了把内训和外训的比例控制在60%和40%，罗琳开始马不停蹄的协助各部门选拔内训师，组建内部培训师团队，制定《内训师管理制度》。当然在这个过程中遇到了不少阻力。在罗琳多次锲而不舍的沟通协调之下，各部门根据罗琳给出的摸板，提交了菜单式的《年度培训规划》，包括培训课程、培训目标、参训人员、培训讲师、培训月份、培训费用。罗琳在审核这些计划表的过程中，通过分项计算经费，包括每项培训的讲师授课费、食宿费、场地费、交通费、参训人员的奖励费等等，最后汇总确定了培训的总预算。终于在年底之前，提交了年度培训规划、课程体系和内训师名单。第二年，罗琳根据年度培训计划，督促、组织各部门开展培训工作，并在这个过程中逐渐建立起培训效果评估机制。
来自星星的提问：
1、 这样建立起来的培训体系，有可实施性吗?
2、 培训实施过程中可能会遇到什么问题?
3、 这样的培训体系，能够满足企业内部各个利益相关方的培训需求吗?
4、 这样搭建培训体系，有风险吗?
其实，罗琳这样做的风险很大。很多培训经理都像罗琳这样，一上任立刻建体系，做制度，或者立马花重金开展培训，想快点做出点东西来让领导看到，诸不知，闭门造车关起门来谈体系，对公司实际情况一概不知，这样会死得很快。做培训，千万不能急功近利。对于一个空降的培训经理，在不了解公司业务、相关制度、流程、甚至是公司内的一些惯例和内部关系的前提下，建立起来的培训体系是不接地气的。不了解业务部门的现状、差距和期望，得不到业务部门的支持，再完善的培训管理体系也无法落地。所以罗琳这样急急忙忙炒出来的菜，做出的培训规划和课程体系不一定能够得到高层管理者和业务部门的认同。培训体系不是一朝一夕就能够建立好的，需要时间的沉淀与积累。
因此，作为新任培训经理，最好的办法是先花1-2个月的时间，走访关键部门和高管，了解培训在公司的定位、企业战略目标、经营计划、关键业务板块、核心产品、人员现状以及组织现阶段面临的障碍和不利因素，了解清楚信息之后才能有的放矢。但是这些东西，具体怎么去了解呢?
笔者的建议是：闭上嘴迈开腿---先到项目上去了解业务，找到核心业务面临的关键问题，然后看看培训部门能做些什么，来改善这些问题。培训经理要做业务部门的合作伙伴，而不是凌驾于业务部门之上安排培训计划。
也可以采取头脑风暴的办法，用一天的时间来群策群力，这一天，就讨论一件事：公司要完成年度战略目标，存在哪些需要迫切解决的问题和障碍，其中哪些问题是可以通过培训来解决的，解决之后会有哪些层面的变化。会议结束后，跟各个专业线的直线经理/部门负责人细碰，看这些问题分析得对不对，除了培训之外还有没有其他更高效的解决方案，资源和时间上是否允许。然后再跟公司的老总碰，达成共识。最后再做解决问题的方案。能够通过培训解决的问题，就做到年度培训规划中去。
实施过程中，要按照PDCA四个步骤来逐步完善。年度培训规划是第一步是plan，然后在Do执行过程中，肯定还会遇到新的问题，培训需求也可能发生新的变化，所以要随时进行check，根据需求、目标和环境的变化，及时调整方向。最后是Action，按照改进后的方案实施培训计划，循环反复，逐渐完善培训课程，搭建培训体系。这样建立起来的培训体系才有坚实牢固的基础，也才能在后期的推动过程中，畅通无阻。
