“最大的挑战就是缺少人才。”
在咨询过程中，经常听到老总如此感慨，“我们现在不缺资金，不缺技术，甚至也不愁市场，唯一缺少的就是人才。公司的五年规划是要成立若干个分公司或事业部，而这就意味着我们需要一批*才，或者说需要一个企业家团队。”
就在上个月，一家即将上市企业的王总又向我提起这个问题：“上市后，公司必然会迈入一个更大的发展期，关于人才紧缺的问题也就显得更加紧迫。”他随之长叹一口气“说实话，这个问题已经困扰我不下五年了。”
“那么您一般会拿出多少时间和精力，放在选拔和培养人才方面呢?”王总一怔，显然被我这个问题问住了，半晌他才略显无奈地说：“我身边连个顶事的副总都没有，每天不是忙这就是忙那，哪里有精力去考虑人才培养的事情啊!”
一个领导真正该做的是什么?
如王总遇到的困惑确实并非个例。很多快速成长型的民营企业，由于管理基础薄弱，企业缺乏系统性的管理体系，因此公司内部大小事情都成了“个案”，都需要总经理“亲议”、“特批”，因此这些“王总”们就经常身陷于大量的日常行政事务中去，纵然心中很多好的想法，也因为一方面没有专业化的人才去落实，另一方面自己也没有精力去关注而只好作罢，这样就形成了“越忙越乱，越乱越忙”的不良循环的怪圈中。
显然，一个企业的核心*不应当是“冲锋队队长”或者“救火队队长”，必须将自己从日常琐务中解脱出来，那么，一个*真正应该做的是什么呢?
美国通用电气公司(GE)的前董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇，认为自己最大的成就是关心和培养人才方面。他曾经形象地说“要把你自己想象成为一个园丁，一手拿着水壶，另一只手拿着肥料，偶尔，你还得拔出些杂草。可好多时候是培育和照料，然后看着它们全都绽放出花朵。”韦尔奇将50%以上的工作时间花在发现、培养人才方面，他至少知道1000名GE高级管理人员(GE的员工约17万)的名字和职责，因为他坚信只有对他们有足够的了解才能信任他们。“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有，但是我很清楚谁是老板。这才是至关重要的。我的工作就是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”韦尔奇总结“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直坚持一个*必须要投入大量的时间来精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作;二是支持和提升那些合适的人选，用各种方法去辅导、帮助他们改进和提升工作;三是建立自信――充分鼓励、关心与认可。因为自信产生能量，自信会给下属施展才能、挑战目标的勇气。
今天的选择决定明天的成果。我们古语说“十年树木，百年树人”，如果今天老总们还不拿出足够的精力来培育人才的“种子”，那么人才的短缺问题就会越来越严重，而这必然将严重制约企业的进一步发展。
根据三维九格选聘、培育*才
日本索尼也一向十分包括总裁候选人在内的公司*才的选拔与培养。索尼在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位预留4到5个候选人;然后从分布于世界各地大约18万员工挑选出一批30至40岁的年轻人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。
俗话说“按图索骥”，无论是从内部选拔、培育人才，还是外部引进职业经理人，都需要明确界定标准。对外职人才，主要通过背景调查、领导潜质的测试来进行选拔;而对于现有的管理人员，则可以根据“业绩、素质能力、领导潜质”三项进行综合鉴定，并将鉴定结果分布在“三维九格”评估模型中，显然，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。企业也可以根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，对之制定针对性的提升措施。
业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备人才在现任岗位上的实际工作成果，是现有管理能力与业务能力最有说服力的客观证明。
素质能力评估：通过360度访谈、360问卷调研等形式，对后备人才的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的胜任能力。
根据彼得原理：人才总是倾向于被提拔到不能胜任的岗位上去。那么反之，公司选拔的就是那些能够在本职岗位上胜任的人才，然后通过岗位轮换、挂职历练等方式，不断将其从“舒适圈”中拉出，而逼迫其不断地适应新的工作岗位，当他从一个不胜任的初学者历练到了胜任的程度时，再根据他需要强化的短板重新安排其职位，而素质能力评估和业绩考核就会每年动态在伴随着人才成长的轨迹。
领导潜质测评：之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。
经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。
领导力培养：根据上述三维九格动态地对后备人才进行评价，就会发现其领导能力的差距，有针对性地制定领导能力发展计划，通过开展外部培训、内部案例研习、在职活动、岗位轮换、挂职锻炼、特殊项目等多种形式的领导能力培训、培养，有步骤地逐步提升和改善现任领导者的称职度，尽快提升他们的综合素质，保证公司高层管理者的管理行为和思想意识符合公司要求，从而确保公司的战略目标、当期业绩指标和管理改进任务目标的实现。
