组织是一个社会性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。
国外管理学长期研究表明，合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理。到90年代中期，惠普公司成为计算机产业中成长最快的公司之一。
成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：
一、有明确的组织疆界（organization boundary）。组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
二、集权与分权的统一。权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
三、注意对影响组织结构要素的分析。根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。两位教授通过对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，发明了一套完整的组织结构分析理论。我们将在以后的文章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。
