不管是“结对子”还是“入模子”，都只是一种“术”。面对新员工，管理者最需要的还是对这一群体的理解，真心实意地帮他们解决问题，才能从根本上解决新员工的高离职率问题。
很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。
造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。
融科的新员工导入计划
融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。
“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。
部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：
上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。
联想的“入模子”培训
很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。
入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。
国有企业的特殊性
国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。
该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%.以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。
人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。
国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。
上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。
