团队需要关心，需要人情味，更需要为员工提供优秀的发展平台!我们这里所谈的关心包括对员工生活的关心，但不仅限于此。而是要求领导者洞察员工内心深处的需求和渴望，然后给予合理的满足。
木桶理论的一种理解是：假设员工是组成木桶的木板，那么领导者就是桶的圆心，领导者只有把员工的心关在木桶里面(也就是说木板朝里面弯曲，而不是朝外面弯曲)，木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起;而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就成了漏水桶了。
那么对于团队关心我们应该做什么工作?
第一，生活与工作关心。笔者至今记忆犹新的是2005年到一个涂料企业上班时，在温饱问题与生活起居上受到的悉心关照，从踏进公司的大门开始，公司的人力资源部部长和行政部经理就把用餐、住宿、办公场所等很多细微的项目安排的井井有条，让我倍感温暖。而相反地，在此之前服务的那家橱柜企业在这方面却相去甚远。一个团队靠什么留住员工的心?就是靠这些点滴的积累!
作为一个团队的领导，对员工的关心应该做到几点：
1)尽可能地关心员工生活的方方面面，带给员工家庭般的温暖。
2)关心员工对工作的适应情况，营造和谐的团队氛围，促进团队紧密合作，从而使员工快乐工作，给予其团队的归宿感。
3)保证沟通的畅通和团队管理的“公平、公正、公开”，给员工安全感。
第二，给员工用武之地——授权。领导的个人英雄主义只会扼杀员工的创造力。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
所以关心员工应该给予员工足够的权力，让他们能得心应手地拓展市场，发挥他们的主观能动性，积极地思考市场策略，并且及时做出决策应对竞争。
营销团队的授权主要应该有：
1)人事任免权。比如区域经理对营销代表的任免上，公司渠道部应该充分尊重区域经理的意见，支持其进行相应的改革。
2)激励考核权。
3)市场费用的使用权。公司可以给予区域经理一定的审批权限，让其按自己的思路执行。当然必须事先报备。
4)经销商的选择权。等等。
第三，关心员工的成长，为员工搭建上升通道。在市场走访过程中，笔者发现A公司在区域经理岗位上原地踏步3年以上的不在少数，当然还有一些不甘如此“囫囵吞枣”的生活和工作的人士已经选择了远走高飞。这是很多营销团队的通病：能力得不到提高，职务得不到升迁。而这两点往往是每一个营销人员最为关注的。
关心员工，则要求我们除了给予员工指导与培训外，还要做好几方面工作：
1)市场轮换。对于优秀的人员，要定期给他更换更好的、更具挑战性的区域市常使其永保斗志。
2)建立人才库制度。对于优秀的员工，在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”。这样一方面使员工“升半级”，另一方面为企业提供后备人才。
3)建立“同岗不同级”的人才上升通道。比如同样是区域经理可以分为初级、中级与高级。
4)为员工进行职业生涯设计。使员工认清自己的优点和缺点，运用“马太效应”发挥优势，运用“木桶理论”补“短板”。同时可以提醒员工克服浮躁，加强学习，努力工作。
管住一个人没有用，管住一颗心才有用;人在那里，心不一定在那里，心在那里，人一定在那里。所以团队建设很关键的两字就是关心，先把员工的心关起来，而不要一味的去控制一个人。
