德鲁克说：“我发现，一个人如果没有经过有效训练，无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的知识，也未必是一位有效的管理者。”
想当年，我在海信电器工作，那是在95到98年期间。我因为业绩好，和领导关系还不错，被某些自认为是“伯乐”的人，认为是千里马，从一个负责山东莱芜地区的销售代表，直接升为北京分公司总经理，后来升为总部销售部门的负责人，火箭速度呀。那种能力不足，而身居高位的感觉，至今难忘，连个会议都不会组织呀，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，就是典型写照。当时的人力资源体系，很不完善，处在：“说你行，你就行，不行也行”的状态。我当时也生猛，我想：“领导都不怕，我怕什么？年轻人缺少的是经验，不应该害怕失败，大不了从头再来。”于是碰壁，于是郁闷，于是出走深圳，开始南下深圳打工的生涯。
1999年我加入到深圳天音通信，见证了这家营业额250亿的上市公司，从小做大的历程。尤其是看到天音是怎么培养员工的，天音是怎么做销售管理的，才总算见识了，什么是真正专业的管理，什么是人力资源体系，什么是培训，才知道管理者是需要训练的，销售人员是需要训练的。
当初领导对我们这些销售人员说：“销售全凭悟性”，后来我们和自己的手下也这样说，但有多少人悟出来了呢？王石悟出来了，柳传志悟出来了，马云悟出来了，我们小小的基层员工也要悟吗？和我一起到海信的200来个大学生里，我算是悟性好的一个，当时我就知道总结失败的经验，就知道和客户一起喝酒的尺度，就知道总公司的王总来了，我要在他面前表现自己。我记得最早和我一起被提拔，当分公司总经理的，有三个大学生，基本上是同时被提拔的。也就是说有悟性，并被领导发现的比例是200分之3，这就是用悟性培养人的效率。
2010年10月，我收到一个陌生的电话，一个陌生的声音，让我猜猜他是谁。原来这个兄弟是我在泰安的小老弟，当时他负责肥城等区域的业务，我负责莱芜，他现在负责海信天津市场的销售。他干的活是我10年以前干的活，是他的悟性没有我强吗？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐劳上，不必我差，他和客户谈的技巧，不必我差，但他在领导面前，没有我会表现，没有我会总结经验，在领导眼里，这也是悟性的一部分吧。企业的一个岗位，尤其是身在外地，领导很难看到，要是没有突出的业绩，总结不出自己的经验，领导不知道有你这号人物的存在，他的命运，估计只能在基层沉沦吧。
管理者需要训练，在培训市场这么火爆的今天，已经是常识了。很多企业有新管理者上岗培训，有所谓的岗位资格认证，有晋升培训，参加了培训，通过了认证，才有上岗的资格。就像医生要经过理论学习，经过专科训练，经过现场实习，才能动小手术一样。注意这里说的是有上岗资格，具体现在有没有合适的岗，给他上，还要看公司的实际情况，看这个管理者的意愿，无论如何，他的资格是有了。
你们公司的管理者，是立马任命，立马上岗，还是有上岗培训，和工作手册之类的训练？要是没有的话，他就是在拿工作练手，进行自我培训。如果他的悟性高，他就成了了顶尖高手，成为“觉醒者”。要是他的悟性差，就会在岗位上沉沦，拿公司的客户练手，甚至给公司造成无可挽回的损失。管理者需要集体训练，甚至需要个别训练，由教练或培训讲师，一点一点地训练他，直到他把很多管理动作，养成习惯。
经过这样训练的管理人员，不一定成为管理高手，但保证他不会出大错。
当然具体对管理者的训练，不能是学校的教育，而是按照管理者的工作步骤，教管理者怎么在岗位上干活。一个办法是从沟通、团队、目标等角度，来讲管理者应该有那些技能，然后在工作中如何使用。另一个是从他的工作阶段出发，教他第一天上班要做什么，前一周怎么安定民心，前一个月怎么熟悉环境，前三个月怎么出业绩，怎么保住他的岗位等。当然也可以从他的工作性质出发，教他给下属布置工作的技巧，向领导汇报工作的技巧，高效开会的技巧，炒掉员工的技巧，对付老油条的技巧等。后两种训练，都是从管理者的工作出发，他不用经过转化，上午学了下午就能用，他只要会模仿就可以了，训练结束模仿演练过关。如果他连模仿都做不到的话，那就通不过“关口”，也不用上岗了。
当然对管理者的训练也不是万能的，训练只对普通的管理者有效，企业高层要在更高境界上，对管理有自己的体悟。万科的王石，他是谁训练出来的？华为的任正非，他是谁训练出来的？联想的柳传志，他是谁训练出来的？他们是靠自学，靠悟性，成为大家，甚至自成一派。
郝志强说：“普通的管理者可以通过训练，“生产”出来，他们是标准产品。高手都靠悟性，他们是艺术品。”
