员工管理

跨国企业的千里马

跨国企业的“千里马”

2005年春,北京的积雪还没有完全融化,唐强就接到了一个猎头公司的电话,问其是否有兴趣加入C跨国集团在北京的Branch。其实,那次见面并没有持续多久,唐强就应允了对方的要求。

正如猎头顾问所描述的一样,C公司的章法非常规范,仅仅入职引导就占用了20天时间,大从集团战略、业务模式、企业文化……小到礼仪规范、心理调节、用品摆放……12个类系,67个模块,每个模块平均拥有40余项制度或标准!用唐强自己的话说,“就算你24小时不间断阅读,至少也需花10天时间”。

“其实,这仅仅是C公司现代化管理的冰山一角,我告诉你身边两个小故事”,唐强在电话里骄傲地说,“不进来不知道,进来吓一跳,我每天的工作内容特别清晰,可以这样说,几乎精确到小时,而且在当日下班的时候,公司有半个小时的Review Break,每人必须在自己的Worksheet填写完成部分,未完成部分,并向项目经理或部门主管汇报。第二件事更离谱,如果你对任何工作有任何建议或设想,只需要填写Work Improvement卡,便可匿名在公司OA上发布,待每周五New Idea会议通过后,便可以依据实际价值领取相应奖金或得到升职的机会。这样的文化绝无仅有,公司管理开明程度令人膛目结舌!”唐强脸上堆满了笑容。

毫无疑问,唐强对C公司是一百个满意,与此同时,我们也必须承认C公司在管理上卓越和开明,这点确实值得我国企业学习和借鉴。实际上,企业存在的理由非常简单——最大化创造价值,但是遗憾的是,我国多数企业并没有充分发挥管理学的真正价值,而一味将竞争核心放在了业务的提升上。

很显然,C企业的制度体系非常健全,可以说,完全是一个非常客观化、制度化的跨国公司,公司的整体运行完全是依照制度和文化来引导和规范,这有利于个人业绩的凸现,实现内部公平,当然这种体系也需要长期积累和沉淀。

公司的绩效目标和计划非常清晰,过程控制也非常到位,可以说到了“日事日清”的境界,同时也可以尽早预防了更大的风险和后果,当然有些时候的确加大了管理成本。

通过文化或培训“同化”新进员工,这仅仅是唐强提到的部分内容,其实C公司建立了严格的个人职业发展规划和相配套的培训体系,用唐强自己的话说,“在这里,你才真正能够感觉到你与企业共发展”。

价值创造过程极短,管理非常简单。从每个周五的New Idea会议,我们可以看到,C企业是很注重工作流程改善和优化,时刻准备迎接变革和变化,塑造和维持自身的核心竞争优势。

大家都在看