究竟是什么造就了卓越的*，这已有许多讨论。身为科学家，我想谈谈相关的数据资料。2009年，詹姆斯·曾格(James Zenger)公布了一个很有趣的调查：通过调查六万名员工从而找出，领导者的不同特质组合是如何影响员工对上司是否是“卓越*”的看法。曾格考察注重业绩和社交技能这两个特征。注重业绩包括强大的分析能力，以及强烈的推进和解决问题的动机。但是，如果*被视为极度重视业绩，他们被看做卓越*的机率只有14%。社交技能包含了沟通和同理心之类的特性。如果*拥有强大的社交技能，他被看做卓越*的机率甚至更低，只有区区12%。
然而，在注重业绩和社交技能两方面都很强的*，被看做卓越的可能性上升至72%。
社交技能具有很大的乘数效果。拥有强大社交技能的*，能够更有效率地利用团队成员的分析能力。拥有社交智慧以预测团队成员将如何共事，就能做出较好的搭档配对。往往最初看似是与任务相关的困难，结果其实是人际关系的问题。某员工可能认为其他员工贬低自己，或认为自己做了所有工作，而他的搭档却无所事事，以致共事双方不会全力解决原本可解决的问题。社交技能强的*，较善于判断及处理这些常见的职场困境。
那么，有多少*在专注业绩与社交技能两方面都获得高分评价?如果这两者的组合可产生高效*，公司应该已经想通了这一点，并提拔这类人才担任领导职务，对吧?完全不是这样的。神经领导力研究所(Neuroleadership Institute)所长大卫·罗克(David Rock)最近与管理研究集团(Management Research Group)合作，进行了一项调查以找出答案。他们请数千名员工评价自己的上司，考量的指标是注重目标(goal focus，类似于注重业绩)和社交技能，以查看有多少*两项都是高分。结果很惊人：两项皆获高分的*不到1%。
为什么会这样?正如我在《社交：联系刺激大脑之谜》(Social: Why Our Brains Are Wired to Connect)这本书中提到的，我们的大脑很难在同时专注于社交和分析。尽管社交的思考和分析的思考并非是截然不同的感觉，但进化使我们的大脑以不同的网络来处理这两种思维方式。在大脑额叶，靠近颅骨的外表面区域负责分析思考，因此和智商有高度相关。相较之下，在大脑的中央区域，两个半球接触之处，则支持社交思考。这些区域让我们根据所观察到某个人的行动、言语和情境，拼凑出对方的思维、感情和目标。
以下是关于大脑的一件非常令人惊讶的事。前述两个网络的功能就像一个神经跷跷板(neural seesaw)。在无数的神经影像研究中，这两个网络其中之一的活动若是越积极，另外一个就越安静。虽然也有一些例外，但一般来说，进行其中一种思考活动，另一种活动就很难进行。可以肯定地说，在企业界，分析性思维历来就是关键技能，因此让人更难以看出足以影响生产力和利润的社交问题。此外，员工因为技术实力而被提拔到领导职位的可能性高得多。因此，我们提拔的人员，可能缺乏社交技能以使团队发挥最大能力，而且我们没有培训他们，以协助他们在晋升后茁壮成长。
我们如何改善?首先，在雇用与晋升的流程中，我们应该更加重视社交技能。其次，我们需要建立一种文化，奖励同时使用神经跷跷板的两边。我们未必能够轻松地搭配运用它们，但知道有另一个角度来解决问题和提高生产力，可协助*建立较佳的平衡。
最后，训练我们的社交思维，让它逐渐强化，是有可能做到的。社会心理学家正开始研究这类培训是否会有成效。可使这种训练变得有趣的一个令人兴奋的前景是，最近发现，阅读小说似乎可暂时强化这些心智能力。如果阅读《麦田里的守望者》(Catcher in the Rye)或格里森姆(Grisham)的最新小说真能成为提高利润的关键，那不是很好吗?
