酒店员工流失的现状
酒店业作为一个劳动密集型行业，从某种意义上酒店的竞争就是人才的竞争。酒店人员适度流动可以促进酒店员工的新陈代谢，优化酒店的人力资源，给酒店带来新的活力促进酒店重新进行工作设计等。但中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示，酒店从业人员的平均流失率达到了33.66%，有些酒店流失率达到40%甚至更高，远远超过酒店行业15%左右的合理的离职率。它导致酒店管理质量和服务质量的下降，破坏酒店工作团队的凝聚力，打击酒店在职人员的工作士气，同时也造成了酒店管理成本的损失，客源流失甚至是商业机密的泄露等等。因此，我们不得不去考虑酒店员工流失率过高的原因。
员工流失率过高的原因
一线员工流失的原因
1，传统意识的影响
首先在传统意识里，从事酒店服务行业被认为是伺候人，没有技术含量的工种，无法体现个人价值，社会地位比较低。其次，从事酒店服务工作被人们认为是端了一碗青春饭，很多人认为只有年轻人才适合做这一工作，年龄大了就会被淘汰。特别是女性，年龄一大就必须面临转岗、转行的问题，所以很多员工都不甘心于长期从事这一职业。最后，黄、赌、毒等违法活动又常常很容易跟酒店扯上关系，这种在社会上的不良形象更加深了人们对酒店工作的偏见，使得酒店从业人员缺乏职业自豪感。
2，晋升制度不健全
现在大多数酒店晋升的制度就是采用领导提拔，谁能得到晋升的机会就是看领导的喜好更偏向于谁。那些有思想、有能力的员工看到那些和自己业绩一样甚至业绩平庸的人得到提拔后，他们就会产生心里不平衡感，从而造成酒店优秀员工的流失。即使有些酒店采用了公平竞争上岗，但是由于缺乏合理的绩效评价体系，员工也不了解到底是达到什么样的标准才会得到提升，最终一切也只是流于形式而告终。这和领导提拔没什么本质区别。假设以上情况都不会发生，酒店的用人环境也不利于员工个人的发展。酒店的工作性质要求员工都要从基层做起，如果想做到高级管理层至少需要5年。由于长时间的从事一线服务，工作缺乏挑战性，不能人尽其才，使一部分员工心理产生失落感，在这一煎熬中他们往往会抓住外部的一切机会离开酒店。
3，薪酬较低
自身利益的驱动是改变认识与行为的主要原因，物质利益的满足程度也是人们衡量你是否获得成功的标志之一。因此，许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。然而国内酒店的工资水平一般低于同行业的其他企业，特别是国内酒店的工资水平远远低于外资高档酒店的工资。基层员工的工资大概在每月2000元左右，为了满足高质量的生活就很容易产生跳槽现象。同时现在实行的是较为僵硬的工资福利制度，薪酬标准管理落后，酒店员工享受的各种福利待遇只与职位和出勤有关，而与员工的服务质量、服务效果无关。所以造成基层员工与管理者之间的薪酬差距较大，有些竟然相差十几倍甚至更高。从而使基层员工产生强烈的不满足感和不公平感，造成基层员工不停抱怨，逐渐丧失对酒店工作的信心。
管理人员流失的原因
1，同行业之间的人才争夺战
近几年来我国星级酒店的数量每年正以大于10%速度在迅速扩展，使酒店的需求员工数也随之增长，而我国旅游教育的滞后使人才供给相对较少，外部的补充来源也比较匮乏。这样酒店业的发展就为跳槽提供了经济基础和客观条件。酒店业中有丰富实践经验的管理人才就成为新建酒店挖掘的对象。这些管理人才的流失，不仅意味着酒店管理技术的扩散，直接导致酒店经营管理水平的降低，而且管理人员有可能同时带走手下一批员工，从而造成酒店业内人士所谓的“人才地震”。这种集体流失加剧了酒店行业竞争的序。
2，自我实现需求的影响
当管理人员逐渐满意于酒店为其所创造的现状以后就会把眼光从短视转到远视，从追求当前效益转向长期发展的规划上来。毕竟“良禽择木而栖”是每个人的天性，对个人价值的实现会促使他们不断地渴望能在更大的平台上去施展自己的才华。
控制酒店人员流失的措施
1，招聘与酒店文化相符的员工
近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其
性格要求的员工。里兹卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
酒店通过控制招聘来降低员工流失的具体措施，首先对负责招聘的人力资源部的成员进行招聘技巧的培训。其次，人力资源部根据酒店的经营状况和营业规模、服务项目设计出所需的工作岗位以及这些岗位对人员数量、素质、能力的要求，明确用人标准。最后，酒店在招聘员工时要结合酒店的用人需求给应聘者提供真实、准确、完整的有关职位的信息，不可盲目的提高用人标准。因为相应的岗位只会给予相应的待遇和级别。这样才能产生员工与酒店匹配的良好结果，从而降低酒店员工的流失率。
2，薪酬制度的改进
酒店不同于其它的高科技企业，其所需的技术含量不高，服务的精髓在于熟能生巧，在于微妙的意会而非言传，而掌握其精髓的必要条件就是时间磨练。新的员工可能比老员工的成本低，但要培养出一个与原有服务水平相当的员工，且不论需要投入的人力和财力，这其中所空缺的时间将大大降低酒店当时的服务水平，同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，因而降低了管理人员的生产率。
对薪酬制度的改进具体包括：打破传统的单一式薪酬模式;根据酒店各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬核算办法;改变陈旧的薪酬结构，使薪酬包括基本工资和浮动工资;实行技能工资提现“能者优薪”的价值导向;建立有效的绩效评估体系，把绩效的评估结果与薪酬分配切实的联系起来，根据酒店的实际情况可以适当的实行工龄工资。
3，开拓晋升空间
根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所作的一项调查显示，37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是待在该酒店的主要原因，但是能够获得发展机会对他们也是非常重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个非常重要的措施。
无论是哪个级别的员工都希望有晋升的机会。服务员希望升领班，领班希望升主管，主管希望升经理，经理也有自己的目标。从这一晋升思路上我们可以清晰地看到，现在酒店员工的晋升仅仅是停留在纵向的发展，没有同一职务横向的发展空间。然而这一纵向的发展过程又受到时间和不合理的晋升制度的限制。往往当员工在这一座独木桥上看不到希望的时候，他们就会放弃在一家酒店晋升的机会，而选择进入其它酒店去获得晋升的机会或者直接离开这一行业。因此可以为基层员工和管理人员制定两类不同的晋升制度。其中为基层员工设立几个不同的等级，优秀的服务人员可晋升职位级别、增加工资，却不必脱离服务第一线;不同等级的服务员需承担不同的职责。例如，高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效激励，又可以使企业达到合理用人的目的。
4，帮助员工制定个人职业发展计划
在员工刚进入酒店的时候，酒店人力资源管理部门与员工座谈了解员工的愿望，结合酒店的实际需要，经过客观准确的分析，认真制定出每个员工未来发展的领域和方向，并同员工一起撰写切实可行的教育和培训计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。对专业知识和技能的学习不但可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升，又为员工开辟了一条专业成才之路，大大增强了员工对职业的稳定性和对社会的适应性，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理，促进了员工个人和酒店的共同发展，起到降低员工流失率的作用。
5，运用心理契约培养员工的忠诚度
心理契约是指在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何事件都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约不同于经济契约可以使员工感觉到情感的满足，这正是现代社会人们所追求的东西。同时心理契约中隐含的条款弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。和谐的心理契约对于酒店员工具有凝聚作用，而心理契约的违背会对酒店员工起到离散作用。如何在酒店中建立和谐的心理契约呢?
首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。再次，满足员工的需求。通过马斯洛的需求层次理论，我们可以了解到员工五个层次的需求。关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。最后，实现酒店与员工的双赢。员工不是酒店的赚钱机器，他们希望同酒店一起成长。酒店尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作。酒店重视员工的利益，员工就会尽全力去增加酒店收益。和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展，而员工也会把自己当成酒店不可分隔的一份子而不愿离开。
