随着企业固定资产、产品和服务种类、产品和服务价格等有形资本越来越同质化的发展，当前企业内部培训师(以下简称内训师)队伍建设与培养的问题变得更加重要，21世纪是新知识经济迅猛发展的年代，知识型员工成为企业的核心财富，员工的知识、技能和行为差异成为企业差异化的主要来源，而员工培训体系就成为企业谋求这种差异化的最常用的方法和途径。企业建立适合企业本身的员工培训体系将成为新的趋势，但是问题同样摆在了人力资源工作者的面前，如何建设适合企业自身的员工培训体系，员工培训体系建立过程中可能会遇到什么问题，这些问题又该如何解决?这些问题在人力资源专家——华恒智信分析员看来，主要是因为企业在决定设计和建立员工培训体系之前，并未弄清楚这项工作的真正目的是什么，以及需要哪些支持性的工作，那么华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和专业研究经验总结了以下几点员工培训体系建立与发展的影响因素，以此提供给企业的人力资源者，希望能有一定的辅助作用。
明确内训师的受训对象
将内训师按照其授课兴趣和胜任能力分类进行培养，因为没有一个人是可以用其仅有的精力做好所有的事情，企业可以考虑让内训师们将其精力主要集中在自己擅长的方面，通过这些专业领域确定需要培训的员工，这样有针对性的实施培训，而不是对学员一概而论可以更有效地为受训员工带来更加专业的知识和经验。
高层的支持
发展内部培训师如果没有高层的大力支持，是很难打造一支培训师队伍的。内训师首先需要一个吸引其的报酬，如果高层仅仅把它当作一件“成本”来处理而不是“资本”来处理，可能整个内训师计划就被扼杀在了摇篮中;另一方面，建议高层在精神方面鼓励大家成为内训师，这会给内训师带来职业的荣誉感。例如，中国惠普前任总裁孙振耀通过自己的带头作用和积极的推动把中国惠普内训师队伍发展起来了，首先他在公司经常给大家说“在惠普公司，一个好的经理人首先应该是一个好的老师”，以此来树立公司培养人的氛围。其次他还身体力行积极的推动，孙振耀当众承诺自己每年讲课不少于四次。在他的带动下，很多高层都加入了讲师的队伍，通过他的带动让惠普的员工感觉到能当内部培训师是非常值得自豪的事。
非物质性回报的激励
这里我们主要是指兴趣回报方面，这是影响内训师是否愿意授课并且保持长期课程忠诚度的一个重要因素。维创力学院认为想当内部培训师一定要对此感兴趣，因为他们知道人对喜欢的事情是不计投入的，兴趣可以充分发挥其工作的积极性，即使他们内部的培训师也是有奖励的。因此本文将学院在发展内部培训师中的四个要求列举如下以供参考：1、必须与个人兴趣有关系;2、与培训师本人的成长需要有关系;3、学院要经常提供他们喜欢的培训课程;4、有公司内部给予表扬和奖励。然而在宝洁没有酬劳的内部讲师报名却也异常的火爆，那他们是怎样做到的呢?可能有以下几个方面的原因：1、当讲师是评估其对组织发展贡献的一个重要标志，组织贡献在绩效考核中占了50%的比例;2、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展是非常重要的;3、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的;4、公司发一个水晶球讲师认证牌给每一门课的认证讲师，这在他们看来是一件非常光荣的事情;5、每年由参加过培训的学员投票选出十佳讲师，这对个人在宝洁的职业发展是非常有利的。
内训师的持续性培养
首先是内训师循序渐进式的培养，其能力成长过程不可能一蹴而就，先让他们能“讲课”，然后能“做课”，最后能“整项目”，在培养过程中，课程开发以及内训师培养都只是让企业清楚做这些的目的或者是期望的输出是什么，以终为始地培养内训师，使其能在被培养的过程中将“学”和“习”结合起来，边学边实践、边干边总结。将内训师团队打造成学习型团队，学习型团队的创立有助于固化企业内培训的良好氛围，有助于内训师队伍培养的可持续性，例如在日常的培养过程中组织“成长沙龙”、“评课选优的活动”等，可以让资深的内训师辅导新进的内训师，让某一方面具有专长的内训师成立专家组，大家互相进步、互相促进。另外，内训师应该保持与业务的长期关联性，要对企业的业务流程保持与时俱进的态度，否则与外部培训师相比就没有更大的价值与竞争优势。
总之，内训师队伍的培养不是一朝一夕的事情，企业的管理者们尤其是高层管理者和人力资源管理者应该引起相当的重视，内训师队伍将可能是企业内的核心竞争力，他们可能掌握着企业的核心文化、核心战略、核心业务流程甚至是核心技术等等，因此避免阻碍内训师发展的因素，并且积极的回应，那么企业内训师队伍的茁壮发展将会有一个良好的前景。
